26.09.2020
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Vernetzung am Seil zum Erfolg

Vernetzung am Seil zum Erfolg

"Du fragst dich, wo das Spielfeld ist, oder?"

Neal Dempsey, Risikokapitalgeber und Expeditionsleiter, stieß ein leichtes, gutmütiges Lachen aus, und seine Augen leuchteten mit einem kleinen Schimmer von Unheil. Wir, seine Kletterer, saßen am Ende eines langen Tisches unter den dicken Zedernbalken des Speisesaals des Paradise Inn im Mount Rainier National Park und pflückten die letzten Stücke Bourbon-Büffelfleisch von unseren Tellern.

"Wir haben keine feste Agenda", sagte Dempsey. "Wir dachten nur, dass es Spaß machen würde, Rainier zu besteigen. Venture-Firmen neigen dazu, all diesen traditionellen Mist zu machen, wie Golf, Tennis, Abendessen, Plüsch-Resorts, bla, bla, bla. Unsere Idee war, warum machen wir nichts anders? Etwas Schwieriges, aber nicht so Schweres, dass du es hasst, aber das bringt dich wirklich raus. "

Fair genug. Ich war hier, um einen der hartnäckigeren Trends zu verfolgen, die von dem immer größer werdenden Abenteuerreisetier ausgelöst wurden - in diesem Fall den Trend zu anstrengenden und manchmal extremen Aktivitäten als Selbstverbesserungsprogramm für ruderlose (aber bullische!) Unternehmen Schreibtischjockeys in ganz Amerika. Ich hatte Dempsey gefragt, ob es für das kommende Wochenende noch eine andere Agenda gäbe, als unsere 12-köpfige Crew - die meisten von ihnen Geschäftsleute, alle hier auf seine Einladung - auf den 14.410 Fuß hohen Vulkan ohne Bullshit in Washington zu bringen . Gab es neue Mitarbeiter zu trüben, Geschäfte zu machen? War das eine Motivationsübung oder nur ein großer PR-Stunt? Nein, nicht wirklich, behauptete er auf seine charmante Weise.
Dempsey mag in Tacoma arm aufgewachsen sein, aber jetzt, mit 60 Jahren, verheiratet, Vater von zwei erwachsenen Kindern und Schulleiter bei Bay Partners, einer Venture-Capital-Firma aus dem Silicon Valley, braucht er keine Angst zu haben, darauf zu verzichten. Bay Partners ist kein Festzelt-Regenmacher wie Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, aber das 26-jährige Unternehmen hat sich und seinen Investoren recht gut getan. Das Unternehmen verwaltet zusammen fünf Investmentfonds mit einem Wert von mehr als einer Milliarde Dollar und konzentrierte sich im Gegensatz zu vielen seiner Konkurrenten im Vorfeld des Marktes von 1998 bis 1999 weiterhin auf High-Tech-Infrastrukturen und nicht auf Dotcoms. Infolgedessen hat Bay Partners, seit die digitale Blase Anfang 2000 zu entleeren begann, weniger gelitten als die meisten seiner VC-Brüder.

Dempsey ist ein schlanker, sechs Fuß großer Mann mit Läuferbeinen und genetisch durcheinandergebrachten graubraunen Haaren. Er spiegelt den anti-glamourösen und dennoch adrenalisierten Ansatz des Unternehmens wider. Er ist ein guter Zuhörer, mag es, dich zu veräppeln, und hat die gewinnende Angewohnheit, [Dein Name hier] einzufügen, wenn er einen Punkt macht. In einem Geschäft, das optimistisches Charisma erfordert, ist er ein bewunderter Spielertrainer, ein schlauer Veteran, der immer noch Spiel hat.

Zwar sind viele andere Buckelpisten für ihre abenteuerlichen Hobbys bekannt: Der waghalsige Pilot und Oracle-CEO Larry Ellison fährt Segelboote gegen Hasso Plattner, Mitbegründer des deutschen Software-Riesen SAP. Martin Brauns, Leiter von Interwoven, dem selbst beschriebenen "am schnellsten wachsenden Softwareunternehmen im Silicon Valley", nimmt an Hawaiis Ultraman-Weltmeisterschaft teil (dreifache Ironman-Distanz). Jim Clark, der Serienunternehmer in Michael Lewis 'Bestseller The New New Thing, ist ein Seemann, ein Pilot und ein Taucher, der mit einem Rebreather mit Walhaien kommuniziert. Doch selbst in dieser Elite-Firma hat Dempsey einen beeindruckenden guten Ruf. Er hat mehr als 50 Marathons absolviert, seit er 1981 mit dem Laufen begonnen hat. Er hat seinen ersten "CEO-Aufstieg" gemacht - Rainier mit dem Präsidenten der Rainier National Bank und anderen Führungskräften als Teil einer Spendenaktion für die American Lung Association - Er wurde vor Aconcagua und Mount McKinley verwittert, um beide später zu besteigen, und hat sechs der sieben Gipfel erreicht - alle außer dem Everest.

Als ich im trüben Licht des Paradise Inn saß, wurde mir klar, wie Dempsey es geschafft hatte, Bay Partners mit einer so ruhigen Hand zu führen. Er ist ein weitaus agilerer Denker als ein durchschnittlicher Sport-Metapher-Finanzier und weiß intuitiv, wann und wie man sich in den Hype einkauft (und aus ihm herauskommt). Und im Moment ließ er mich raten. Dempsey ist kein Fan von Hochseilgärten und anderen "Off-Sites" des New-Age-meets-Boot-Camps, die von Fortune-500-Unternehmen bevorzugt werden, die versuchen, Geschäftsteams zu "schmieden" ("Ich hätte nie gedacht, dass diese Dinge eine Scheiße wert sind") haben eine neue Wendung für den Corporate-Retreat-as-Adventure-Urlaub entwickelt. Sein Partner in der Firma, Bob Williams, der ebenfalls an diesem Gipfelversuch beteiligt war, nennt es "gezielte Indirektheit" - eine heterogene Gruppe zusammenstellen und sehen, welche Zusammenhänge entstehen. Oder, wie Dempsey mir später sagte: "Ich mochte die Idee von Rainier für die Herausforderung, aber auch die Bindung dieser Leute, die nicht wirklich eine frühere Beziehung hatten, als dass einige von ihnen mich kannten. Nun, alle sie kannten mich - außer dir. "

Also, ich war weder einem Geschäftsteam beigetreten, das seine "Probleme" ausgearbeitet hatte, noch war ich bei der Gründung eines Goofball-Startups mit der Absicht "Teambildung" anwesend. Es war ein Networking-Event, eine Art extremer Salon, aber mit Gu und PowerBars anstelle von Chardonnay und Chicken-on-a-Stick.

Oder sowas ähnliches. Bei Dempseys führendem Bergsteigerausflug ging es mehr darum, eine Leidenschaft zu teilen. Und statt einer Besatzung von gasförmigen - wenn auch unglaublich wohlhabenden - Windbeuteln in J. P. Tod-Fahrschuhen hatte er eine kleine Gruppe von einigermaßen gesunden Movern und Shakers zusammengestellt, die in Fleece zu Hause aussahen.

Unter ihnen waren Susan Luria, 34, eine nagelharte Marketingleiterin aus Cleveland, die Präsidentin von 1800Homecare.com war (inzwischen verstorben); Dino Vendetti, 40, ein Investmentbanker aus Seattle mit dem Bau eines mittleren Linebackers; Michael Ashton, 26, Analyst bei der Deutschen Bank Alex. Brown Inc., der mich an ein paar Freunde von der High School erinnerte, die etwas zu schlau waren, um cool zu sein, aber für die Sie am Ende arbeiten; Ethan Aumack, 26, der gemeinnützige Token des Grand Canyon Trust in Arizona; Bob Williams, 46, Dempseys Bay Partners-Partner und ein Hardcore-Radfahrer, der sich anhörte, als könnte er sich im Crossfire von CNN oder im SportsCenter von ESPN behaupten; und Marcy Keenan, 42, eine "Entrepreneur in Residence" von Bay Partners und eine begeisterte Bruiserin, die zuvor zwei Softwareunternehmen geführt hatte. Es gab ein Paar: Steven Gatoff (34), Investmentbanker bei Morgan Stanley, und seine damalige Freundin Kate Jaquet (28), Analystin bei Seneca Capital.
Es war zwar eine Gruppe von Typ-A-Persönlichkeiten - aber scheinbar gut angepasste Typ-A-Persönlichkeiten. Als unsere Rainier Mountaineering Inc.-Führer John Race (31) und Art Rausch (39) uns an unserem zweiten Tag durch die Strapazen der Schneeschule führten, verlor niemand die Beherrschung, als jemand beinahe seine Steigeisen durch das Seil steckte, während er lernte, Kurven zu drehen ein Seil Team. Fast alle von uns haben sich als ausgesprochene Yuppies qualifiziert, zumindest auf dem Papier, aber niemand hat die Aphorismen der Selbstverwirklichung ausgestrahlt, die manchmal solche Ereignisse bestimmen. "Alter", antwortete Gatoff, als ich ihn nach Bergsteigen als Geschäftsmetapher fragte. "Wir - und Sie - werden auf jeden Fall verprügelt, wenn Sie über das Erreichen der Gipfel des Erfolgs im Geschäft sprechen."

Es ist nicht schwer, Gatoffs Besorgnis zu würdigen. Obwohl sich die Rhetorik jetzt, da der Nasdaq auf die Erde gekommen ist, etwas abkühlt, haben Journalisten und Bizspeak-Gurus in den letzten Jahren erstaunliche Mengen überhitzten Geschwätzes über die New Economy, die New Rules und die Vorstellung, dass das Geschäft zu einem Geschäft geworden war, serviert radikales Abenteuer für diejenigen, die bereit sind, mit der Geschwindigkeit des Wandels Schritt zu halten. Für ein paar Monate schien es wirklich so, als würden wir alle bald in einer PowerPoint-Nation leben, in der jedes Feld menschlicher Bemühungen und bedeutender historischer Persönlichkeiten als Objektunterricht für ehrgeizige mittlere Manager kooptiert würde - von Gottes einziger Sohn (Laurie Beth Jones 'Jesus CEO) an den Barden (Norman Augustine und Kenneth Adelmans verantwortlicher Shakespeare) an den Jazzpianisten Dave Brubeck (John Kaos Jamming). Es überrascht nicht, dass als nächstes Bergsteiger, Ausdauersportler und Entdecker an der Reihe waren.

"Was ich tue, scheint nur gefährlicher zu sein als das, was ein engagierter Geschäftsführer tut", behauptet der Tiroler Alpinist Reinhold Messner in seinem neuesten Buch "Moving Mountains: Lektionen über Leben und Führung". "Ein Unternehmer akzeptiert Risiken in seinem Bereich. Risiko ist der Widerstand, den wir erkennen, annehmen und meistern möchten." Ein Solo-Aufstieg auf Pakistans Nanga Parbat und ein Aufstieg auf das Big Board an der NYSE: Gleicher Unterschied!

Letztes Jahr gab es eine Vielzahl von Leitfäden für Business Excellence, die sich an extremen Possen orientierten. Maryann Karinchs Lessons from the Edge ist voller Anekdoten über Stunt-Sky-Taucher und ihre Rivalen bei der ersten Eco-Challenge 1995, aber wie Messners Band ist es eine Art Verschiedenes. Ihr Thema: Je verrückter der Auftritt, desto wichtiger die Vorbereitung. Pat Williams, Senior Veep für die Orlando Magic, hat kürzlich seine Geschäftszauberkunst in den verlockend betitelten Secrets from the Mountain preisgegeben, die auf einem Aufstieg auf den ... Mount Rainier basieren. Unglücklicherweise für diejenigen, die auf dem Weg zur Unternehmensaufklärung sind, könnten seine Erkenntnisse nicht banaler sein, d. H. "Sei ein Gewinner und trete dem Team bei." Und dann ist da noch alles, was aus Ernest Shackletons großem Fehler in Down Under gemacht wurde (einschließlich der Bücher Shackletons Weg: Führungslektionen vom großen Antarktisforscher und Leading at the Edge: Führungslektionen von der außergewöhnlichen Saga von Shackletons Antarktisexpedition). Nicht jeder im Dempsey Summit Team (auf Baseballkappen gestickt) war sich sicher, dass dies eine so gute Idee war.

"Ich finde es sehr interessant, dass Shackleton in der Geschäftswelt fast diesen heroischen Kultstatus angenommen hat", sagte Gatoff. "Die Leute verweisen auf diesen Typen als ein großartiges Vorbild, obwohl er im Grunde kläglich gescheitert ist und sein Ziel nicht annähernd erreicht hat."

Dennis N. T. Perkins, einer der Autoren von Leading at the Edge, hat solche Kritik schon einmal gehört. "Ich behaupte nicht, dass die Führung, die Shackleton demonstriert hat, um seine Crew in Sicherheit zu bringen, für alle Aspekte des Geschäfts ausreicht", sagte er mir. "Man muss auch eine gute strategische Planung und ein funktionierendes Geschäftsmodell haben."

Mit der Geschichte von Endurance, der TV-Show Survivor und Filmen wie Cast Away, die das Interesse wecken, hat der Trend zu extremen Outdoor-Erlebnissen, die auf "berufliche Entwicklung" zugeschnitten sind, in den letzten Jahren zugenommen. New Yorkdquartered Outward Bound war ein Pionier, als es in den 1970er Jahren erstmals Anzüge für ein wenig Teamwork in den Wald brachte. Laut Bill Proudman, Gründer der Inclusivity Consulting Group, einem Management-Trainingsunternehmen in Portland, gibt es heute in den USA ungefähr 15.000 "Abenteuerprogramme", und diejenigen, die sich auf Unternehmensgruppen konzentrieren, konkurrieren jährlich zwischen 100 und 250 Millionen US-Dollar , Oregon.Diese Programme reichen von Hochseilgärten, die im örtlichen Boy Scout-Sommercamp durchgeführt werden, um Dienste wie das 33-jährige RMI und weiter durch Wildnis-Überlebensprogramme wie die National Outdoor Leadership School (NOLS) von Wyoming und die Boulder Outdoor Survival School von Colorado zu führen (BOSS) - ganz zu schweigen von Ausrüstern wie spECOps aus Texas, einem sechsjährigen Reiseveranstalter, der von ehemaligen und reservierten Green Beret-Medizinern besetzt ist und kürzlich einen Milliardärsclub für einige improvisierte X-Games in den Dschungel Costa Ricas gebracht hat.

Die Art und Weise, wie "Corporate Enhancement" - oder "Executive Leadership" -Programme funktionieren sollen, ist einfach genug. Wie Konfuzius es hatte: "Ich höre und ich vergesse, ich sehe und ich erinnere mich, ich tue und ich verstehe." Die meisten Unternehmen möchten, dass ihre Mitarbeiter verstehen, dass sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Dieses Ziel ist in der Regel so banal wie die Öffnung der Kommunikationswege zwischen zwei Abteilungen (z. B. der Marketingabteilung und den Ingenieuren) oder der Versuch, "die Kultur zu ändern", indem eine Abteilung, die in ein schlechtes Gewissen geraten ist, zur Auswahl ermutigt wird bis das Geld.

"Die Impulse für diese Reisen unterscheiden sich nicht wirklich von denen für rückfällige Jugendliche", bemerkt Jaci Dvorák, Miteigentümerin von Bill Dvoráks Kayaking & Rafting Expeditions in Nathrop, Colorado, zu deren Kunden die Bayer Corporation, Boston Beer und eine Reihe von medizinischen Zulieferern. "Du änderst nur die Sprache und es ist wirklich dasselbe", neckt sie. "Viele dieser Geschäftstypen sind auch rückfällig."

Am Morgen des dritten Tages verließen wir das Paradise Inn, schlängelten uns durch Flecken von Wildblumen und Schneeschmelzbächen und traten auf das Muir-Schneefeld. Wir waren auf dem Weg nach Camp Muir, Höhe 10.188 Fuß, aber im Gegensatz zum Vortag war heute schiere Tristesse, der Himmel und die Sonne waren ausgelöscht. Wir stapften schweigend in einer kalten Kältesuppe, als würden wir uns in seiner Gasform durch Eis bewegen. Bergsteigen mag eine blöde Metapher für die Arbeit sein, oder es mag eine großartige sein, aber das - das war einfach harte Arbeit.

Das raue Wetter unterstrich, dass Dempsey, ohne es wirklich zu versuchen, auf einige der Methoden zurückgegriffen hatte, auf die die Berater und Bergführer schwören, um ein effektives Abenteuertraining zu entwickeln, einschließlich der Einschätzung der Erwartungen und der Konditionierung des Teams im Voraus und der Suche nach der richtigen Mischung von Persönlichkeiten. Bezeichnenderweise sagten die meisten Nein, als ich die Mitglieder des Team Dempsey fragte, ob sie mit den Menschen, mit denen sie jeden Tag zusammenarbeiteten, denselben Aufstieg machen würden - was bedeutet, dass sie höchstwahrscheinlich bei einem Firmenausflug feststecken würden.

"Es entsetzt mich, daran zu denken, dass meine Kollegen an mich gebunden sind, um den Mount Rainier hinaufzukriechen", schrieb mir Michael Ashton später per E-Mail. "Zum einen würde es viel Schlampen geben. Zum anderen habe ich ein paar dieser Leute gesehen, die versucht haben, Ski zu fahren, und sie haben nichts in der Nähe von Schnee zu tun."

"So eigennützig / arrogant es auch klingen mag", schrieb Gatoff in einer anderen E-Mail, "Menschen in unserem Beruf sind von der Art, die im Allgemeinen fantastisch hart an allem arbeiten, was sie tun, und daran gewöhnt sind, nicht nur erfolgreich zu sein, sondern auch dabei zu sein." Das ist der, den Sie gerne in Ihrem Seil-Team haben, nicht irgendein Neun-zu-Fünfer, der nicht versteht, warum jemand bis 23:00 Uhr arbeiten muss oder will, um in den Arsch zu treten und die Arbeit richtig zu erledigen . "

Die Experten wissen, dass es wichtig ist, genau diese Einstellungen zu kennen, um ein erfolgreiches Wildniserlebnis zu schaffen. In einem Lehrbuch von 1997 mit dem Titel Effective Leadership in Adventure Programming haben die Autoren Simon Priest und Michael Gass - jeweils mit einem Doktortitel. und über 25 Jahre Erfahrung im Backcountry - fügen Sie eine Grafik hinzu, um zu veranschaulichen, wie wichtig es ist, das richtige Maß an Herausforderung an Kompetenz anzupassen. Auf der y-Achse ist Risiko, wahrgenommen oder real, und auf der x-Achse ist Kompetenz, wahrgenommen oder real. Das maximale Abenteuer, das optimale Ergebnis, ist eine Diagonale, die sich direkt vom Schnittpunkt der beiden Achsen nach rechts oben erhebt. Die Extreme auf beiden Seiten sind Langeweile oder Katastrophe.

Natürlich ist nicht jeder der Meinung, dass Abenteuer so programmatisch sein sollten. "Ich denke, was passiert ist, ist, dass die Leute so lange auf diese Motivationsplakate gestarrt haben - wissen Sie, die mit all den Bergsteigern und Snowboardern und so weiter - und sie haben sie wörtlich genommen und das Gefühl, dass sie eine haben müssen Extreme Naturerfahrung, um sich zur Arbeit inspirieren zu lassen ", sagt Thomas Frank, Autor der New Economy-Kritik One Market Under God. "Und seien wir ehrlich, um heute Manager zu sein, kann man nicht einfach ein Vorort sein, der Vögel beobachtet oder Autocamping oder andere Boy Scoutish-Dinge wie das macht. Das wird dich nicht effektiv machen. Das wird nicht genug sein." damit du die Revolution führst. "

"Ich finde es irgendwie dumm, diese Erfahrungen in etwas anderes zu verwandeln als das, was sie sind", sagt Kathleen Eisenhardt, eine begeisterte Rucksacktouristin, Professorin für Management an der Stanford Business School und Autorin von Competing on the Edge. "Je strukturierter sie sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass sie interessante Menschen anziehen. Sie fühlen sich weniger nach Abenteuer als nach Arbeit."

Wie sich herausstellte, hat Dempseys Agenda-freie Agenda für Rainier die strukturierteren Programme zur beruflichen Weiterentwicklung stark erleichtert. Es wurden auch Fragen im Zentrum des Corporate-Adventure-Geschäfts aufgeworfen: Werden diese Reisen besser durch explizitere Motivationsziele bedient oder sind sie am besten geeignet, wenn die Teilnehmer ermutigt werden, sich auf die anstehenden Aufgaben zu konzentrieren und auf andere Weise ihren eigenen Weg zu finden ? Und können Sie wirklich Führung lehren?

"Ich sehe Wert in beiden Ansätzen", sagt RMI-Mitinhaber Peter Whittaker. "Während des Hochsommers bin ich ein Führer, aber ich verwalte auch 150 bis 160 Leute. Etwas, das ich liebe, aber kaum die Chance dazu bekomme, ist, mit ungefähr 15 von uns ohne auf den Berg zu steigen jede Struktur überhaupt. Und Sie wissen, die Führer hier unten können dort oben nicht als Führer hervortreten. " Ein Großteil der Struktur im Unternehmensabenteuer, so vermutet Whittaker, ist dazu da, eine Machtstruktur aufrechtzuerhalten. "Menschen tauchen bei der Gelegenheit auf", sagt er und fügt hinzu, dass er CEOs und Führungskräfte respektiert, die mit RMI klettern, ohne zu versuchen, die Erfahrung zu kontrollieren, weil "der Berg ein großartiger Ausgleich ist".

Edwin Bernbaum, Kletterer, Unternehmenssprecher und Autor von Sacred Mountains of the World, nimmt Bergsteigen als Metapher so ernst, dass er in den letzten vier Jahren Gruppen von Führungskräften an der Universität von Pennsylvania geleitet hat, die in der Mitte der Karriere eingeschrieben sind Die Wharton School of Business steigt auf den Chukhung Ri, einen 18.191 Fuß hohen Gipfel im nepalesischen Sagarmatha-Nationalpark. Dort führt er im Schatten des Everest Diskussionen über die Entscheidungsfindung in Maurice Herzogs Annapurna, Tom Hornbeins Everest: The West Ridge und Jon Krakauers Into Thin Air. "Was ist richtig gelaufen und was ist am 10. Mai 1996 falsch gelaufen?" Fragt Bernbaum zum Beispiel. "Hast du gedacht, dass mehr von [Scott] Fischers Team den Sturm überlebt hat, weil er ein besserer Delegator war?"

"Selbst in der westlichen Kultur, wo wir oft daran denken, einen Berg als Eroberung zu besteigen", sagt Bernbaum, "ist der berühmteste Kletterer nicht Edmund Hillary, sondern Moses. Und ob Sie der Geschichte glauben oder nicht, die Idee dort ist die." Sie besteigen den Berg als Antwort auf einen Anruf, um etwas von Nutzen für andere zu bekommen. Es geht nicht um das Setzen von Zielen, sondern darum, was Sie aus der Erfahrung zurückbringen. "

Nachdem wir uns einige Stunden in einer Sperrholzhütte im Camp Muir niedergelassen hatten, begannen wir am 19. September um 1 Uhr morgens mit unserem Angebot für den Gipfel. Vierzig Minuten nach unserem Aufstieg, knapp über der Kathedralenlücke, begannen wir, Körper zu verlieren. Die Überquerung des ersten Gletschers vor einem Monat dauerte 15 Minuten. Jetzt, eine Woche bevor RMI seinen Führungsdienst für den Winter schloss, wurde das Eis von Gletscherspalten zerrissen, und wir mussten im Zickzack fahren, um die Verwerfungslinien zu vermeiden. Nicht dass diese 40 Minuten ohne Vergnügen gewesen wären: die Sterne, das Markierungslicht der Scheinwerfer, die sich wie Irrlichter in der blauen Nachtluft reflektierten, die unheimlichen Felswände, die überall um uns herum ragten, dieses eindringliche, hohle Echo von Stein auf Stein, als Splitter abfielen und auf dem Geröll unten landeten. Es war großartig. Aber die heftigen Winde waren zurückgekehrt, und viel Glück, warm zu bleiben.

Trotz des Gipfeltreffens von Rainier im Jahr 1996 oder vielleicht deswegen gab Steven Gatoff als erster bekannt, dass er nicht weitermachen könne. Susan Luria, die Marketingleiterin, die an einem Stressbruch im linken Fuß litt, fiel als nächste aus. "Zurückkehren, obwohl schwierig, ist manchmal die richtige Vorgehensweise", schrieb sie später per E-Mail und verband die Lektion mit der Art und Weise, wie sie schließlich den Niedergang ihres Dotcoms schaffte. "Die richtige Entscheidung war, anzuhalten und das Geld anderer nicht zu verbrennen, weil es uns nicht dahin bringen würde, wo wir sein mussten."
Bei der nächsten Raststätte in den knochenfrohen, windgepeitschten Ingraham Flats haben wir die Hälfte der verbleibenden Mitglieder von Team D verloren, darunter Dempsey. Der Rest von uns schlurfte noch zehn Minuten weiter, bis Rice und Rausch den Aufstieg komplett abbrachen. Vor uns gähnte ein mehrere hundert Fuß langer Trichter aus Eis, dessen Gesicht nur mit einem dünnen Vorsprung geschmückt war, über den man laufen konnte. Wir befanden uns ungefähr 12.500 Fuß, 2.000 Fuß vor der Spitze. Später erfuhren wir, dass die Winde auf dem Gipfel an diesem Tag mit 100 Meilen pro Stunde gemessen worden waren.

In den Monaten nach unserem gescheiterten Gipfeltreffen rief ich Neal Dempsey an, um zu erfahren, was aus seinem improvisierten Schmoozefest in großer Höhe geworden war. Ein paar Dinge hatten.

Im Dezember 2000 wurde Dino Vendetti eine Stelle bei Bay Partners angeboten, die er annahm. Steven Gatoff hat unterdessen mehrere Treffen bei Morgan Stanley für Dempsey und die anderen bei Bay Partners organisiert, um einige gemeinsame Investitionen in Betracht zu ziehen. Im Mai 2001 flog unser führender RMI-Führer John Race mit Unterstützung von 1.200 US-Dollar vom Team Dempsey nach Nepal, um sich 1924 der Suche nach dem Körper und den Auswirkungen von Sandy Irvine, George Mallorys Partner am Everest, anzuschließen. (Sie tauchten nur wenig auf.) Und im März 2001 zeigten Gatoff, Luria und Marcy Keenan, die sich erst zum ersten Mal auf Rainier kennengelernt hatten, eine Woche lang zusammen, um ein Gespür für Extremsport-Metaphern zu zeigen, das ihre Kollegen im Büro beunruhigen könnte in Alaska.

Dempsey seinerseits sagte, seine jüngsten Erfahrungen mit Rainier hätten nur das verstärkt, was er über Risiken gelernt habe, sei es in den Bergen oder auf den Märkten. "Weißt du, als ich [1992] auf McKinley war, wurden wir drei Tage lang von einem Sturm mit 17.000 verwittert", sagte er mir. "Und es gab drei koreanische Kletterer, die neben uns waren, ohne Führer und Sachen, die sie eigentlich hätten mitnehmen sollen. Mitten in der Nacht hoben sie ab. Sie mussten zum Gipfel, weil sie den fangen mussten Sieben Tage später um 6:08 Uhr aus Anchorage. Nun, sie starben beim Versuch, an die Spitze zu gelangen. Das war eine absolute Lektion in Echtzeit. " In der Wirtschaft wie beim Klettern sei das Risiko überbewertet, sagte Dempsey. Sicher, Sie müssen ein Risiko eingehen, um etwas Besonderes zu tun. Aber "Sie müssen nicht rücksichtslos sein, um zu beweisen, dass Sie ein Risikoträger sind."

Das Verfeinern Ihrer Entscheidungskompetenz und das Herausfinden, wem Sie vertrauen, wenn Sie sich in einer schwierigen Situation befinden, sind nur zwei der Vorteile, wenn Sie mit Ihrer Unternehmensgruppe in die Berge fahren. Und genau diese Art von Unterricht, sagt Peter Mayfield, Gründer einer der ersten Kletterhallen in den USA, die Kletterkliniken für Firmenkunden wie Sun Microsystems und Disney geleitet hat, wird den Trend zum Abenteuertraining trotz allem weiter vorantreiben Tatsächlich plant Mayfield, im Herbst dieses Jahres in Yosemite ein auf Unternehmen ausgerichtetes Programm neu zu starten. "Diese Dinge sind im Laufe der Jahre viel effektiver geworden", sagt er. NOLS und BOSS, die erst in den letzten zwei Jahren ihre Abteilungen für "berufliche Entwicklung" gegründet haben, wetten, dass er Recht hat. In der Tat ist BOSS so weit gegangen, Richard Hatch, den ersten Survivor-Gewinner, als "Corporate Facilitator" zu verpflichten.

"Weißt du", lacht Mayfield, "es gibt einen Nachteil, auf den du achten musst. Ein paar Mal kamen Leute in die Sierra, die von ihrer Erfahrung so bewegt waren, dass sie als nächstes nur zur Arbeit gingen." kündigen ihre Jobs. "

Ich weiß was er meint. Als die Sonne am Morgen unseres Gipfelversuchs über den Emmons-Gletscher ging, riss sie langsam den Himmel auf und malte die Türme des Little Tahoma-Gipfels und die Wände des Kraters zu unserer Linken in leuchtendem Rosa. Es war die Art von Sonnenaufgang, die in Ihr Gedächtnis brennt, ein Technicolor-Ausbruch, der Ihnen hilft, die Plackerei jedes zweiten grauen Tages zu überstehen. Ich sah mir das an und dachte: "Das ist es. Ich habe aufgehört."

Tags: Abenteuer Bergsteigen, Nepal, Washington, Stapelartikel, Abenteuer

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